Yeni Dönemde Hangi 'Yönetim Modasını' Takip Edelim?
İş ve Yönetim | 19.12.2020
Yırtık jean modası, sakal modası, uzun saç modası, dar paça modası… Nereden geldiğini bilmesek de bir süre sonra çoğu kişinin kendisini içinde bulduğu bir akım; moda. Öncü olan bir grubun kendisini içinde iyi hissettiği, arkadan gelen sayısı artıkça kuyruğa takılanların neden burada olduklarını ya da uygunluğunu değerlendirmeksizin içine yerleşmeye çalıştığı bir akım. Moda, hayatın her alanında var da kurumsal hayatta yok mu? Elbette var. Hem de çarpıcı örneklerle.
20. yüzyılın ortalarında, ABD’deki şirketlerin birçoğu alakasız ve farklı faaliyetlerden oluşan portföyleri yönetmeye çalışıyordu. Büyük şirketler birbirleri ile ilgisi olmayan çok çeşitli farklı şirketlere sahipti. Bu dönemde, birbirleri ile zayıf bağlantıları olan bu şirketleri bağlamak ve holdingleşmek, iş dünyası liderlerine şirket yönetmenin en iyi yolu gibi görünmüştü. Böylece, riskleri ve fırsatları farklı sektör ve ülkeler üzerinden yönetebiliyor, kaynak kullanımında avantaj sağlıyor ve büyüme fırsatları yaratıyorlardı. Ancak aynı yüzyılın sonlarına doğru holdingleşme fikrinin modası geçti. Şirketler ana yetkinlik odaklı bir yapıya geçti ve alakasız işlerini satarak radikal bir yeniden yapılanma sürecine girdiler. Sebep, ana yetkinliklere odaklanmanın daha iyi bir fikir olduğuydu. Gerçek anlamda önde oldukları işlere odaklanıyor, kaynaklar avantaj sağlayan şirketlere kayıyordu. Yönetim danışmanları yüzyılın başında ve sonunda gerçekleşen her iki akımı da ateşli bir şekilde savunmuştu. Ancak ana yetkinlik fikri de tutmadı. Bu fikir bazen çok iyi sonuçlar verdiyse de çoğunlukla büyük mali kayıplar yarattı. Çünkü sorun şuydu; başlatanları takip edenler, takip edenleri takip edenler izledi. Bedenini bilenler kazandı, moda diye giyenlerin çoğu kaybetti. Danışman grubun yanılması da çok şaşırtıcı değil aslında, çünkü bir araştırma şunu söyler: en başarılı danışmanlar, ortalama düzeyde yenilik getiren tavsiyelerde bulunanlardır. Gerçek bağımsız düşünce, bir danışmanın kariyer gelişimi açısından genellikle büyük bir tehlikedir.
Teksas’ daki hastanelerde neden TKY uygulandığı ile ilgili olarak yapılan bir araştırmanın sonuçları ilginç. TKY üretim sektöründe doğmuştu. Araba üretiminde kullanılan bir yöntemin hasta tedavisinde de kullanılabileceği fikri ilk başlarda anlamsız gelse de 1980′ lerin ortasında bazı hastaneler TKY’ yi kendi örgütlerine göre düzenlemek için vakit ve çaba harcayarak öncü oldular. 200 kadar hastane TKY’ yi kendi ihtiyaçlarına uyarlayarak başarılı sonuçlar elde etti. Ardından diğer hastaneler de onları takip etti. Ancak bu takipçi grubun farkı, TKY’ yi kendi ihtiyaçlarına uyarlamak gibi bir çabaya girmeden, diğerlerinin yaptıklarını yapmaktı. Aynı sistemleri uygulayarak aynı verimi elde etme olasılıkları tabi ki düşüktü. Çünkü, çalışmanın arkasındaki neden modaya uymaktı; TKY sistemini uygulamak fark yaratmayabilirdi ama diğerleri ile aynı çizgide gibi görünmeye katkı sağlayacaktı.
İlk çalışmayı yapmaya cesaret edenler, yeni bir stil deneyip, kendilerine göre uyarlarlar. Kitle bu grubu takip eder ama çoğu zaman kafa yormadan ve uyarlama yapmadan; uyum sağlamak için ya da onaylanmak için. Maalesef, şirketler ve kurumlar çoğu şeyi, sonuç verdikleri için değil herkes yaptığı için yaparlar. Çoğu zaman bunu kendileri bile fark etmeden üstelik. Bu fark genellikle karar değil ama uygulama aşamasındaki sonuçları ile kendini gösterir. Yapacak bir şey yok, yeni bir moda bulunur ve takibe geçilir. Düşünmeden sürüyü takip etmek, ödüllendirilebilir evet, ancak sürünün peşinden giderken uçurumdan düşme tehlikesi de barındırır. Başkalarından kopyalamak, organizasyonun çalışmalarına ve verimliliğine zarar verebilir. Kendilerine uygun olmayan uygulamaları normal ve yapılması gereken olarak kabul etmelerine sebep olabilir. En iyi uygulama, çoğu zaman hatta belki de her zaman bir terzi ürünüdür. Başkasının ölçülerine göre ayarlanan size uymaz. En iyi uygulama aslında, kurumdan kuruma dolaştırılacak kadar dayanıklı bir ürün değildir. En iyi uygulama aslında, ortaya çıktığı yerdeki yapısal özelliklere sıkı sıkıya bağlıdır. Bu yüzden başka yerde bir klonunu yaratmak zordur.
Kurumsal araçlar modasını takip etmekte zorlandığımız günümüz dünyasında, kendini tanımak ve sorgulamak şirketler ve kurumlar için en büyük içsel güç. Çok vakit harcıyoruz, çok para yatırıyoruz, çok emek kullanıyoruz. Dahası hayallerimizi ve geleceğimizi koyuyoruz masaya. Bilgiye ulaşmanın kolay, bilginin akış hızından yorumlamanın zor olduğu bu dönemde, en büyük çabayı kendilerini tanımak için kullanmalı tüm organizasyonlar. Bedenini en doğru şekilde tarif edebilmeli kendini danışmanların ya da moda yönetim araçlarının eline teslim ederken. Performansı sonuna kadar sorgulamalı. Aksi halde, moda ile işimize yarayanı ayırt etmek mümkün olmayacak. Takipçi miyiz yoksa öncü mü bilemeyeceğiz. Ancak şunu bilmekte fayda var; akımı yaratan çoktan kullanmayı bıraktığı halde, farkında olmayan takipçilerce yayılan onlarca moda araçla dolu yönetim tarihi.
